Le monde des grandes entreprises subit une évolution encore jamais vécue en une telle intensité, rapidité et fait face à des demandes de plus en plus diversifiées et complexes de leurs clients, qu’ils soient de grandes entreprises (Corporate, B2B), des organisations étatiques ou non-gouvernementales, ou leurs clients finaux (End-Users).
Outsourcing or Inhouse ?
Aujourd’hui, l’informatique et les services que ce domaine de technologie et de services fournit à ses clients peut être qualifiée en Anglais de « Pervasive computing », ce qui représente une informatique présente partout, pour tout, en tout temps, et pour tous. Ceci, par conséquent, demande une agilité et une rapidité sans commune mesure par rapport à ce que nous, professionnels de l’informatique, avons connu jusqu’à présent.
L’évolution et le changement, les deux axes sur le graphique qui nous montrent ce qui est en train d’arriver, sont aujourd’hui presque insuffisants pour expliquer, visualiser et communiquer (et donc pouvoir réagir) à ce que vivent les grandes entreprises et leurs clients, les consommateurs de services informatiques. Le troisième axe serait la dimension de l’accélération des deux premiers axes, et en même temps, la distribution vaste et rapide dans l’espace.
De manière très importante, ceci se retrouve autant au niveau micro, au service du client final, que, bien sûr, traduit et en ligne direct au niveau macro, pour les systèmes informatiques des grandes entreprises.
Etat des lieux
Pour clarifier une peu de terminologie, le français traduit l’outsourcing par l’externalisation, et les managed services, par l’infogérance. Ceux-ci sont deux types de mode opératoires différents, avec des buts, des conditions commerciales et de qualité, et des services définis de manière différentes.
Outsourcing Turn Key
Le premier, l’outsourcing, ou externalisation, étant une le fait de passer un département ou un service informatique entier à un fournisseur, afin de racheter un service complet. Le second, le managed service, ou infogérance, le fait de passer de manière sélective certains services à un ou plusieurs fournisseurs, mais en gardant bien la gestion et la gérance complète chez le client. Dans les deux cas, une gouvernance bien pensée est tout à fait nécessaire. Par contre, il est tout à fait clair que chaque modèle a sa place, et souvent côte à côte pour le même client.
Cet état de fait, ainsi que l’évolution industrielle des dernier quinze ans, et bien sûr plus particulièrement ces dernières huit années de crise mondiale, ont logiquement amené les clients vers les modèles suivants :
- Des services d’outsourcing (Externalisation), avec des pans entiers du service interne passés à des fournisseurs cibles, avec des conditions plus agiles, flexibles, et ajustées a leurs besoins.
- Des services de managed services (Infogérance), pour des technologies hardware, software ou applicatives spécifiques, ou il est avantageux d’avoir des contrats plus petits en valeur et en scope (domaines), avec une grande flexibilité, peu de standards requis (plus de solution en « containers »), et une forte réactivités, et un forte indépendance de solution.
- Des contrats pensés, préparés et écrits avec des mécanismes pour des solutions d’architectures ou de livraisons rapides (Rapid Provisioning) pour livrer ou augmenter ou diminuer le service rapidement, mais de manière contrôlée, en coordination avec les autres services et fonctionnalités, et en intégration optimisée dans le paysage architectural du paysage de solutions existantes chez le client. Enfin, ces contrats, s’ils sont bien écrits, permettent une plus grande flexibilité commerciale pour ces cas spécifiques.
- Avec de telles variantes contractuelles et d’approche de services, il est essentiel de s’assurer d’un contrôle centralisé bien coordonné, de la possibilité donnée par les fournisseurs d’avoir un suivi détaillé au niveau maitre d’œuvre IT, de la division livrable ou du projet et ensuite de l’opération, mais également au niveau de l’entreprise, ce qui assure une vue globale et intégré pour ses actionnaires et la direction.
- Enfin, les piliers principaux ci-dessus doivent absolument soutenir et rendre possible une réponse plus rapide, plus flexible plus adaptée et détaillée aux besoins de l’entreprise, du business lui-même, de l’opération, et bien sûr, des clients. Il s’agit de pouvoir répondre au plus vite aux besoins des clients, ou l’outil et les services informatiques deviennent le canal principal, et ceci, avant qu’un concurrent ne le fasse.
Les tendances
Les rouages de l’outsourcing
L’externalisation (Outsourcing) a donc évolué, avec des très grand contrats (« méga-deals ») devenant plus rares. Mais ils existent encore, et se signent régulièrement, cependant en effet avec des conditions plus avantageuses et plus flexibles pour les clients. Le temps et la tendance de signer de tels contrats uniquement pour bénéficier des coûts du travail moins élevé avec l’Offshoring inclus dans de tels contrats (« Labour Arbitrage ») est largement finie. Aussi, les Target Operating Models de clients, ainsi que les objectifs mêmes des contrats de services informatiques ont évolué. D’abord, une bien plus grande partie du Target Operating Model, et de la Gouvernance y relative, ne regarde plus seulement vers l’extérieur, pour la gestion des fournisseurs/partenaires (Providers), mais, de manière de plus en plus fréquente, vers la capacité holistique de répondre aux besoins du business plus vite, et avec des solutions technologiques plus rapides, plus efficaces.
En effet, l’externalisation se concentre de plus en plus surtout autour de modèles permettant de répondre et réagir au plus vite aux besoins du business, des clients directs (qui ont de plus en plus accès direct au cœur de l’entreprise via les Application smartphone et web), de guider et conseiller les interlocuteurs sur les choix d’évolutions technologiques de plus en plus rapides, mais tout en respectant les normes de sécurité de plus en plus strictes.
Une des réponses efficaces à ces défis est bien sûr aussi de considérer l’approche en Managed Services (Infogérance), qui permet une approche plus pointue et spécifique quand cela est nécessaire.
Il est aussi très important de de créer des contrats et des services aux capacités adaptables, afin de pouvoir suivre l’évolution des besoins par un service technologique compétitif (« technology change »), et des volumes variables selon la demande du marché (« up-scale » et « down-scale ») ceci permettant, d’optimiser la gestion des coûts – élément critique face à la concurrence.
Les clients ont pour objectif et essayent de plus en plus souvent de gérer leurs contrats avec des dates de fin concomitantes. Ceci permet une gestion plus structurée et intégrée de la masse de travail et de contrats informatiques. Cela leur permet également d’optimiser la valeur sur le marché, et ainsi d’attirer l’attention des meilleurs fournisseurs de services, ce qui augmente la qualité du service fournit durant le contrat. Ces clients font des appels d’offres sur tout le domaine informatique et s’engagent de plus en plus avec plusieurs fournisseurs de services sur des périmètres différenciés selon les capacités de fournisseurs, pour de raisons d’optimisation ou pour de l’innovation technique ou financière. Toutes ces dimensions sont à prendre en compte.
Nous voyons aussi de nouveaux fournisseurs émerger et arriver sur le marché avec succès, qui sont de plus en plus pointus et experts dans les propositions de services relatif à leurs domaines, ce qui ajoute une dimension supplémentaire dont il faut bien sûr tenir compte.
Outsourcing wall
Le périmètre étant occupé par des partenaires différents, avec des technologies évolutives impose d’autant plus une excellente gouvernance. Il est aussi important de considérer un mouvement qui nous montre que la modernisation de l’infrastructure informatique (Hardware, Télécommunications, Operations Systèmes et Middle-Ware) et de plus en plus fréquemment due à la modernisation rapide des applications aux interfaces externes (« API ») faisant face aux clients finaux, donc « externally facing ». Ces modernisations, tant sur le plan infrastructurel qu’applicatif, qui sont de fait souvent délivrées et livrées par des fournisseurs et partenaires divers et différents, demandent une très bonne gestion (« governance ») et intégration des services de plus en plus complexe. Cela revient à dire aussi que la responsabilité des clients augmente, et devient critique dans de tels environnements d’exploitation.
Enfin, techniquement, ces nouveaux services basés sur non pas un seul modèle de contrat, mais plusieurs types de contrats pour une même client, sont souvent développés et livrés, et mis en exploitation a des dates différentes, selon des cycles de développement différents, souvent selon des méthodologies agiles ou de « DevOps », ou une combinaison des deux. Donc, ceci demande un contrôle de gestion solide, fort, structuré, et qui guide le côté technique de la gestion de la configuration et des tests, ainsi que de la mise en production avec certitude et clarté pour tous, et de manière itérative – de plus, avec un support aux utilisateurs et de cycles de feedback rapides.
Conclusion
En résumé l’externalisation et l’infogérance d’aujourd’hui sont motivées surtout par des besoins d’agilité pour pouvoir déployer des solutions reposant sur des infrastructures adaptables, rapides en intégration, et basés sur des contrats commerciaux alignés avec ces besoins. L’objectif étant, bien sûr, de pouvoir répondre vite et au mieux aux besoins du marché et de la législation. Car la technologie permet maintenant un accès presque direct entre le client et l’entreprise. Donc, l’un des différentiateurs sur un marché concurrentiel, et la rapidité de la réponse.
L’attention amenée aux coûts, dont la gestion doit rester optimale, et une sécurité parfaite, d’autant plus avec les accès de plus en plus directs entre le client final et l’entreprise, sont de éléments clefs. Les professionnels de l’informatique doivent guider les clients par ces chemins d’une main sûre. Les fournisseurs, eux, doivent proposer des solutions et des services flexibles, adaptables à ces nouvelles demandes, même s’ils sont leaders dans leur domaine, ou s’ils occupent une niche du marché.
Finalement, la maitrise d’œuvre et l’intégration du service de bout-en-bout (« End-to-End ») reste l’apanage et la responsabilité du client, fortement assisté par le Consultant pour la mise en place. Le client ne doit pas, et ne peut pas, faire défaut à cela, et le professionnel de l’informatique doit conseiller et guider le client correctement, en pleine conscience et éthique professionnelle. Le fournisseur, lui, doit répondre favorablement, et offrir un reporting complet, lisible, adéquat, même en collaboration avec un intégrateur au service du client. La maitrise de bout-en- bout est essentielle avec les modèles agiles, rapides, de développement et de mise en services, pour battre et devancer le concurrent sur la communication avec le marché en « B2B », ou le client final, de plus en plus rapide et innovant.
Les auteurs
Alexandre Hedayat
Senior Partner, Swiss Interim Management (SIM)
Consulting Executive
Elisabeth Weber
Senior Partner, Transformation, Change & Programme Executive
Member of Swiss Consulting Association
